Manajemen Strategik

A.    Definisi  dan  Konsep  Strategi

Strategi adalah salah satu perangkat untuk mengembangkan tujuan. Dalam perkembangannya konsep dan definisi strategi terus berkembang.  Hal ini ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi, beberapa  definisi strategi yang dikemukakan oleh para pakar, yaitu  :

1.      Menurut  Fred  R.  David

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuang-tujuan jangka panjang. 

2.      Menurut  Porter

Startegi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

Konsep-konsep terkait adalah sebagai berikut :

1.      Distinctive  Competence

Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley, identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.

2.      Competitive  Advantage

Merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

B.     Tipe-tipe  strategi

Pada  prinsipnya  strategi  dapat  dikelompokkan  berdasarkan tiga  tipe strategi,  yaitu  :

1.      Strategi manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara mikro. Mislanya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2.      Strategi investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru, dan sebagainya.

3.      Strategi bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

C.     Tingkatan  strategi

            Dalam  suatu  manajemen  strategi,  perusahaan  pada  umumnya mempunyai tiga tingkatan strategi, yaitu :

1.      Strategi  korporasi

Masalah yang cukup penting dari strategi ini adalah menentukan strategi apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang akan dilepaskan.

2.      Strategi bisnis

Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis dapatditekankan pada strategic business units (SBU). Pada prinsipnya memiliki karakteristik, yaitu menghasilkan misi dan strategi, produk dan jasa secara spesifik, bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. Strategi bisnis pada umunya menekankan pada peningkatan margin laba dari produk dan penjualan, dan harus mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsi, sehingga tujuan tingkat divisi dapat dicapai.

3.      Strategi fungsional

Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,seperti fugsi manajemen produksi/operasional, pemasaran,keuangan, dan personalia.

D.    Berbagai Alternatif Strategi

1.      Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara kolektif sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).

Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :

1.  Strategi Integrasi ke depan

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan dengan memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan ini banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan.

2.  Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

3.  Strategi Integrasi Horizontal

Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis  dewasa ini adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. merger, akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

2.      Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut :

1.      Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.

2.      Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global, pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.

3.      Strategi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan  pengembangan

Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi deversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketikarantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi – sinergi berikut :

1.      Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.

2.      Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.

3.      Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.

4.      Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.

a.      Diversifikasi Tak Terkait

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1.      Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait

2.      Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sangat kompetitif dan/ tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dann pengembalian industry yang rendah.

3.      Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk – produk baru kepada konsumen yang ada.

4.      Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

5.      Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami menurunan dalam penjualan dan laba tahunan.

6.      Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industry baru.

7.      Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.

8.      Ketika ada sinegi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan mengakusisi.

9.      Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisai saat ini

10.  Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.

5.      Strategi Generik Porter

a.      Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

b.      Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

c.       Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.

E.     Sarana-sarana untuk mencapai strategi

1.      Strategi Merger / Akuisisi

Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim digunakan untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.

Alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :

1.      Untuk menydiakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.

2.      Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.

3.      Untuk mengurangi staf manajerial.

4.      Untuk mencapai skala ekonomi.

5.      Untuk mengatasi masalah tren musiman pada penjualan.

6.      Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor baru.

7.      Untuk menguasai teknologi baru.

8.      Untuk mengurangi kewajiban pajak.

Ada beberapa alasan mengapa banyak merger dan akuisisi yang gagal :

1.      Kesulitan – kesulitan integrasi.

2.      Evaluasi target yang kurang memadai.

3.      Utang yang besar atau luar biasa.

4.      Ketidak mampuan untuk mencapai sinergi.

5.      Terlalu banyak divestasi.

6.      Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.

7.      Akuisisi yang terlalu besar.

8.      Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.

9.      Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.

2.      Strategi Kemitraan

            Kemitraan biasanya didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat kerjasama antara beberapa pihak, baik pemerintah maupun swasta, yang semua orang didalamnya setuju untuk bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan menunaikan kewajiban tertentu serta menanggung resiko, tanggungjawab, sumberdaya, kemampuan dan keuntungan secara bersama-sama. Kunci utama terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi seluruh program-program dengan lembaga-lembaga terkait yang berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.

            Untuk membangun dan memperluas akses pendidikan masyarakat dan menjawab tantangan pengembangan kemitraan, perlu ditingkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi seluruh program, baik secara internal maupun lintas sektoral. Penggalangan kemitraan dan kerjasama yang baik dilakukan dengan seluruh pemangku kepentingan (stakeholders), sehingga seluruh program sampai ke masyarakat dan dapat dilaksanakan tanpa hambatan berarti.

            Dalam sejarah pengembangan manusia tidak terdapat seorangpun yang bisa hidup sendiri terpisah dari kelompok lainnya, kecuali dalam keadaan terpaksa dan itupun hanyalah untuk sementara waktu. Aristoteles, seorang ahli Yunani Kuno menyatakan dalam ajarannya, bahwa manusia itu adalah zoon politicon, artinya bahwa manusia itu sebagai mahluk pada dasarnya selalu ingin bergaul dan berkumpul dengan sesame manusia lainnya, jadi mahluk yang suka bermasyarakat. Oleh karena sifatnya yang suka bergaul dengan satu sama lain, maka manusia disebut makhluk sosial . Adanya hubungan antar manusia tersebut kemudian melahirkan istilah kemitraan.

F.     Joint Venture

Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi. 

Kasus SDM yang peka terhadap perubahan PT. Telkom Indonesia ,Tbk.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.  LATAR BELAKANG

Persaingan bisnis di Industri Telekomunikasi yang semakin ketat otomatis menjadikan  setiap pelaku bisnis harus sensitif dan peka terhadap perubahan. Jika tidak dapat mengidentifikasinya dan cepat beradaptasi dengan perubahan, maka nama besar dari pemain yang  eksisting bisa terkalahkan. Oleh karena itu setiap pelaku bisnis harus bisa cepat bertransformasi guna memenangkan persaingan bisnis. Di Industri Telekomunikasi, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Perusahaan milik pemerintah atau “plat merah” merupakan salah satu perusahaan terbaik di Indonesia.

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. sebagai perusahaan milik pemerintah atau sering disebut perusahaan “plat merah” merupakan salah satu perusahaan terbaik di Indonesia yang telah meraih berbagai penghargaan baik tingkat nasional dan internasional. Penghargaan ini merupakan hasil komitmen dan kerja keras untuk mewujudkan visi perusahan menjadi perusahaan To Become A Leading TIMES (Telecomunication Information Media Edutainment Services) in The Region. Dengan basic believe always the best PT Telkom Indonesia terus melakukan berbagai langkah besar dalam mewujudkan target perusahaaan dan pertumbuhan bisnis berkesinambungan.

Faktor-faktor ini memicu berbagai kebijakan dan langkah yang besar termasuk perubahan di bidang organisasi yang berpijak pada kaidah structure follow strategy. Untuk mencapai tujuan ini, PT Telkom harus cepat beradaptasi di tengah perubahan lingkungan bisnis  yang ada. Guna mempertahankan eksistensi dan terus tumbuh juga menjadi pemenang di bisnis telekomunikasi.

PT Telkom sebagai perusahaan BUMN atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pemerintah, maka dalam usahanya akan mengalami sedikit hambatan karena terbentur dengan regulasi. Beda dengan swasta yang memang pure bisnis. Perusahaan swasta kecenderungannya akan lebih gesit dan lincah dalam mencari laba sebanyak-banyaknya. Hal ini karena tidak terlalu kaku dalam menjalankan bisnisnya karena aturan-aturan yang mengikat di dalam menjalankan bisnisnya. Bagi PT Telkom, terlebih dengan adanya peraturan yang melarang monopoli di industri telekomunikasi yaitu dengan adanya Undang-Undang Telekomunikasi No. 36/1999, yang berlaku efektif sejak tanggal 8 September 2000. Undang-undang Telekomunikasi menetapkan pedoman bagi reformasi industri telekomunikasi, termasuk liberalisasi industri, kemudahan masuknya pemain baru, serta peningkatan transparansi dan persaingan. Undang-undang Telekomunikasi meniadakan konsep “badan penyelenggara” sehingga mengakhiri status Telkom dan Indosat sebagai badan penyelenggara yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan layanan telekomunikasi domestik dan internasional. Untuk meningkatkan persaingan, Undang-undang Telekomunikasi melarang praktik monopoli dan persaingan tidak wajar antar operator telekomunikasi. Dampak dari adanya Undang-undang Telekomunikasi ini antara lain mengakibatkan banyak pemain di industri telekomunikasi.

Menyikapi perubahan lingkungan bisnis yang ada, manajemen pun senantiasa melakukan upaya transformasi perusahaan. Transformasi perusahaan ini dipandang penting dilakukan  guna mewujudkan target perusahaan dan pertumbuan bisnis yang berkesinambungan. Pada tahapan transformasi perusahaan, pemahaman karyawan terhadap transformasi perusahaan memang beragam dan dapat menimbulkan gejolak serta berpotensi membuat proses transformasi gagal. Implikasi dari adanya trasformasi perusahaan  mulai antara lain resistensi karyawan terhadap transformasi itu sendiri, struktur organisasi yang berubah, kompetensi dan kapabilitas karyawannya sendiri. Oleh karena itu, proses transformasi di dalam internal perusahaan akan ada pihak yang mendukung dan tidak mendukung. Hal ini bisa antara lain dikarenakan pemahaman karyawan terhadap rencana transformasi ini terbatas. Isu seputar transformasi bisa juga dianggap rentan karena ada di antara karyawan yang menganggap bahwa dengan transformasi ini mereka bisa di PHK sewaktu-waktu.

Proses trasformasi ini akan sukses jika pada tahap awal internal perusahaan mendukung akan pentingnya transformasi ini. Oleh karena itu, manajemen perlu melakukan langkah-langkah yang strategis agar komunikasi internal perusahaan dipastikan berjalan dengan baik. Proses internal komunikasi yang baik melalui strategi komunikasi yang jitu dan tepat diharapkan menunjang proses transformasiperusahaan bisa didukung oleh internal stakeholder. Manajemen harus bisa mengomunikasikan seluruh kebijakandanprogram transformasi kepada seluruh karyawan. Pekerjaan mengomunikasikan program transformasi ini harus dilakukan secara cermat dan penuh perhitungan. Strategi komunikasi yang tepat akan mempermudah penerimaan karyawan terhadap transformasi perusahaan sehingga diharapkan mendapat dukungan penuh dari seluruh karyawan.

1.2.  RUMUSAN MASALAH

·           Bagaimana strategi untuk membentuk SDM yang peka terhadap perubahan ?

1.3.  TUJUAN

          Agar mampu mengerti bahwa SDM yang peka terhadap perubahan melalui beberapa strategi yang terbukti hasilnya.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1.  LANDASAN TEORI

        Strategi komunikasi adalah suatu cara untuk mengatur pelaksanaan proses komunikasi sejak dari perencanaan, pelaksanaan sampai dengan evaluasi, untuk mencapai suatu tujuan. Strategi komunikasi bertujuan agar:

a. Pesan mudah dipahami secara benar;

b. Penerima pesan dapat dibina dengan baik;

c. Kegiatan dapat termotivasi untuk dilakukan.

Faktor-faktor apa saja yang berpengaruh dalam penyusunan strategi komunikasi yaitu antara lain :

a. Mengenali Sasaran

Pada kegiatan ini, komunikator perlu mengenali terlebih dahulu siapa yang akan menjadi sasaran komunikasi (disesuaikan dengan tujuan komunikasi). Dalam pengenalan sasaran, komunikator perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut.

1. Pesan yang akan disampaikan disesuaikan dengan, antara lain: pengalaman, pendidikan, status sosial, pola hidup, ideologi, dan keinginan sasaran.

2. Situasi dan kondisi di sekeliling sasaran pada saat pesan akan disampaikan dapat mempengaruhi penerimaan pesan, misalnya suasana sedih, sakit, dan situasi lingkungan yang tidak mendukung. 

b. Pemilihan Media

Pemilihan media sangat tergantung pada tujuan yang akan dicapai, bentuk pesan yang akan disampaikan, dan teknik komunikasi yang akan dipakai.

c. Pengkajian Tujuan Pesan

Agar dapat mengemas pesan secara tepat, benar, dan menarik minat sasaran, perlu dilakukanpengkajian tujuan pesan. Namun sebelumnya harus dipahami dulu: isi pesan apa yang cocok untuk disampaikan. Satu pesan dapat menggunakan lebih dari satu teknik komunikasi, atau menggunakan satu atau beberapa lambang (misalnya: bahasa, gambar, warna, gerak tubuh, suara, dsb).  bersedia menindak-lanjuti isi pesan. Kredibilitas komunikator adalah kemampuan komunikator dalam menumbuhkan kepercayaan komunikan terhadap pesan. Kepercayaan ini timbul antara lain karena profesi, kedudukan, dan keahlian yang dimiliki komunikator. Kriteria komunikator yang memiliki kredibilitas, antara lain: 1) daya nalar tinggi; 2) bermoral baik; dan 3) memiliki karakter yang baik

2.2.  HASIL ANALISIS KASUS

Strategi Komunikasi dan Peran HR Communication dalam Transformasi Perusahaan PT Telkom

Berdasarkan pemaparan yang diuraikan diatas, maka disebutkan dengan jelas bahwa komunikasi ini memiliki peran penting dalam proses transformasi perusahaan. Oleh karena itu, dalam mengomunikasian program-program dan kebijakan-kebijakan perusahaan dalam transformasi perusahaan kepada seluruh anggota perusahaan pun menjadi upaya yang harus diperhatikan. Materi komunikasi atau pesan yang isinya terkait dengan program-program  dan kebijakan-kebijakan Human Capital mendapat sorotan yang utama karena menyangkut nasib 19.023 karyawan PT Telkom, berdasarkan data per Desember 2012. Berdasarkan urgensinya itu, hal-hal yang terkait dengan HR Policy, PT. Telekomunikasi Indonesia melalui HR Communication mendesain rancangan atau model HR Communication Framework atau Model  HR Communication. HR Communication Framework ini teruji dalam megomunikasikan program dan kebijakan HR dalam transformasi perusahaan kepada seluruh karyawan.

Dalam ruang lingkup komunikasi organisasi, kegiatan pengorganisasian informasi menjadi hal yang sangat penting. Terlebih dalam proses transformasi perusahaan  salah satu implikasinya adalah resistensi karyawan terhadap perubahan itu sendiri. Untuk itu, manajemen harus bisa mengomunikasikan pentingnya transformasi dan tujuan dilakukannya pada seluruh anggota organisasi. Upaya menginformasikan pentingnya transformasi ini dengan tujuan agar mendapatkan dukungan dari semua internal stakeholder perusahaan.

Dalam mengomunikasikan setiap kebijakan Human Capital maka menggunakan media yang direct dan indirect atau above the line dan below the line. Atau dengan kata lain ada yang menggunakan media komunikasi ada yang langsung atau komunikasi tatap muka. Setelah itu feedback dari strategi komunikasi HR Communication ini bisa dievaluasi berdasarkan HR Performance Evaluation dan Company Performance Evaluation.

Berdasarkan Materi komunikasi yang berkaitan dengan Human Capital seperti pada bagan Communication Materialstersebut, HR Communication harus bisa menganalisa isi materi dari setiap program atau kebijakan Human Capital, agar pesan yang disampaikan bisa diterima dengan baik oleh karyawan. . Hal ini berakibat bagaimana HR Communication mendesain suatu pesan yang jelas sehingga urgensi dari kebijakan-kebijakan atau program-program Human Capital yang berkaitan dengan transforamsi bisa diterima dan didukung oleh karyawan.

Strategi komunikasi yang dilakukan HR Communication dalam implementasinya tak terlepas dari perencanaan komunikasi yang tepat. Perencanaan komunikasi ini mulai dari analisis dan penentuan komunikator, pesan, media, komunikan, dan efek dalam proses komunikasi. Perencanaan komunikasi oleh HR Communication PT Telkom ini sesuai dengan setiap kebijakan HR yang akan dikomunikasikan kepada karyawan. Untuk hal-hal yang sifatnya sesuai dengan pemilahanMaterial Communication yang high impact-high exposure maka dipilihlah komunikator yang memang memiliki pengaruh kuat dan kompeten misalnya CEO atau Dirut. Pesannya sesuai dengan kebijakan yang akan dikomunikasikan, pesandisampaikan dalam bentuk pesan multimedia, pengemasan isi pesan harus jelas dan menjelaskan pentingnya diimplementasikan kebijakan atau program Human Capital yang berkaitan dengan transformasi perusahaan. Strategi komunikasi dalam transformasi perusahaan PT. Telkom ini dalam implementasinya merupakan sistem komunikasi internal perusahaan.

Kolaborasi antara divisi HR Communication dan Corporate Communication dalam sistem komunikasi internal perusahaan dalam Strategi Komunikasi dalam Transformasi Perusahaan PT Telkom yaitu HR Communication menyediakan konten atau isi pesan dari setiap program atau kebijakan Human Capital dan Corporate Communication merupakan partner dalam mensosialisasikan konten atau isi pesan tersebut, dengan memberikan akses atau menjadi admin terhadap pesan yang berisi program atau kebijakan Human Capital. Corporate Communication dalam mengomunikasikan pesan ini melalui berbagai media, dan yang utama tetap melalui media portal internal perusahaan, Telkomtube dan TDS. Manajemen ingin mengembangakan dan membangun sistem informasi internal melalui portal internal perusahaan. Hal ini dengan pertimbangan bahwa melalui portal internal perusahaan maka informasi lebih bisa terukur dan bisa dikelola dengan baik oleh manajemen. Selain itu, dengan penggunaan portal internal perusahaan maka isu-isu high impact dan high exposurebisa segera diketahui oleh karywan. Dengan kemudahan dan kecepatan akses melalui protal internal perusahaan karyawan bisa mengetahui informasi dengan jelas dan pasti dengan sumber informasi yang langsung dan terpercaya.

Dalam transformasi perusahaan, informasi menjadi hal yang penting. Terlebih untuk mendapat dukungan dari karyawan. Transformasi biasanya juga terkait dengan nasib karyawan implikasinya otomatis pada resistensi karyawan. Namun dengan strategi komunikasi yang jitu diharapkan resistensi ini berbalik menjadi dukungan pada tujuan transformasi perusahaan. Dikatakan bahwa “Resistensi karyawan karena mereka tidak well information terhadap kebijakan perusahaan. Tapi setelah well inform mereka menjadi tahu dan dapat menerimanya. Clear message itu penting. Orang ga ngerti urgensinya akan dari suatu kebijakan. Ada mission terhadap suatu perubahaan, seperti dibentuknya PT.Telkom Akses, atau organisasi baru ini ada penolakan dimana-mana tapi setelah diterpa oleh urgensi pembentukan organisasi baru ini maka informasi ini menjadi penting.Pada kasus PT Telkom Akses, karyawan menolak tapi ketika dibuka lowongan untuk 300 orang yang dibutuhkan , ternyata yang mendaftar 600, ini berarti oversubcribes.Karyawan menjadi balik mendukung. Jadi ketika karyawan tidak wellinformation mereka akan menolak.”

Hal ini sangat jelas, bahwa bagaimana organisasi mengelola sistem internal komunikasi organisasi sangat penting terlebih dalam proses transformasi perusahaan. Ketidakpastian informasi bisa berdampak fatal terhadap jalannya proses transformasi perusahaan. Bagaimana perusahaan mengelola atau melakukan pengorganisasian informasi ini menjadi sangat penting. Menyusul transformasi bisnis Perusahaan yang terfokus pada bisnis TIMES, penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi, baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk perubahan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan agar mampu menyikapi perubahan telekomunikasi berbasis TDM menjadi telekomunikasi berbasis IP dan kompetensi IMES. Sementara itu, pelatihan untuk pengembangan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu guna mendukung portofolio bisnis Perusahaan. Setiap tahun, secara simultan kami memberikan beberapa bentuk penghargaan sebagai apresiasi terhadap karyawan yang berprestasi dalam mendukung pencapaian target bisnis. Pemberian penghargaan diatur dalam kebijakan Telkom Employee Reward yang diberikan secara individual dan kelompok dalam berbagai jenis dan bentuk sesuai dengan tingkat kepentingan Perusahaan yang meliputi pemberian apresiasi berupa kesempatan melaksanakan ziarah/ibadah keagamaan, benchmarking ke industri telekomunikasi dan perusahaan berskala global, serta kesempatan mengikuti seminar internasional, dan pemberian insentif khusus. Program penghargaan juga dilakukan oleh perusahaan di jajaran Telkom Group dalam rangka memotivasi karyawan mereka.

BAB III

PENUTUP

3.1.  KESIMPULAN

Transformasi perusahaan merupakan upaya manajemen perubahan dan menajeman harapan. Dalam proses transformasi tersebut leader atau pemimpin harus mampu mengomunikasikan urgensi dan tujuan dari transformasi tersebut. Implikasi dari transformasi perusahaan satu diantaranya yaitu resistensi karyawan karena terkait dengan nasib karyawan. Sedangkan tujuan transformasi perusahaan bisa tercapai karena adanya dukungan dari seluruh anggota organisasi. Peran komunikasi menjadi sangat penting agar pesan-pesan penting dalam transformasi ini bisa diterima dengan jelas oleh karyawan. Karyawan menjadi well information dan mengeri urgensi dilakukannya transformasi yang terkait dengan kebijakan-kebijakan yang menyangkut Human Capital. Peran HR Communication sangat penting dalam mendesai pesan yang terkait dengan program dan kebijakan yang terkait dengan Human Capital. Sistem informasi internal perusahaan merupakan kolaborasi dari Corporate Communication dan Human Capital dalam hal ini HR Communication. Corporate Communication di PT Telkom berperan sebagai pengelola atau admin yang menyalurkan atau mengomunikasikan setiap program dan kebijakan Human Capital. Human Capital Framework merupakan model yang ideal diterapkan di PT Telkom. Ini telah teruji dari beberapa kebijakan yang diterapkan dan dikomunikasikan kepada karyawan.

Pemilihan media portal internal menjadi penting dengan pertimbangan kecepatan dan kemudahan akses informasi bagi karwaywan. Selain itu,melaui portal internal informasi yang disebarkan untuk karyawan nantinya akan lebih mudah dikelola, karyawan akan mudah diikat dan diukur untuk keperluan manejemen. Dan Strategi komunikasi yang dilakukan sesuai dengan perencanaan komunikasi menjadi hal penting dilakukan oleh HR Communication.

DAFTAR PUSTAKA

https://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&uact=8&ved=0CF8QFjAI&url=https%3A%2F%2Fwww.conftool.com%2Fskim2013%2Findex.php%2FRastion-Strategi_Komunikasi_dalam_Transformasi_Perusahaan-270.docx%3Fpage%3DdownloadPaper%26filename%3DRastion-Strategi_Komunikasi_dalam_Transformasi_Perusahaan-270.docx%26form_id%3D270%26form_version%3Dfinal&ei=qJ6iU6zAHIKMuATv_IKoAw&usg=AFQjCNE0uharWR8C1QHb6MrNikiVOxcfzw&bvm=bv.69411363,d.c2E

http://www.telkom.co.id/UHI/CDInteraktif2013/ID/0043_sdm.html

http://id.shvoong.com/social-sciences/communication-media-studies/2279968-pengertian-strategi-komunikasi/