Manajemen Strategik

A.    Definisi  dan  Konsep  Strategi

Strategi adalah salah satu perangkat untuk mengembangkan tujuan. Dalam perkembangannya konsep dan definisi strategi terus berkembang.  Hal ini ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi, beberapa  definisi strategi yang dikemukakan oleh para pakar, yaitu  :

1.      Menurut  Fred  R.  David

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuang-tujuan jangka panjang. 

2.      Menurut  Porter

Startegi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

Konsep-konsep terkait adalah sebagai berikut :

1.      Distinctive  Competence

Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley, identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.

2.      Competitive  Advantage

Merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

B.     Tipe-tipe  strategi

Pada  prinsipnya  strategi  dapat  dikelompokkan  berdasarkan tiga  tipe strategi,  yaitu  :

1.      Strategi manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara mikro. Mislanya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2.      Strategi investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru, dan sebagainya.

3.      Strategi bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

C.     Tingkatan  strategi

            Dalam  suatu  manajemen  strategi,  perusahaan  pada  umumnya mempunyai tiga tingkatan strategi, yaitu :

1.      Strategi  korporasi

Masalah yang cukup penting dari strategi ini adalah menentukan strategi apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang akan dilepaskan.

2.      Strategi bisnis

Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis dapatditekankan pada strategic business units (SBU). Pada prinsipnya memiliki karakteristik, yaitu menghasilkan misi dan strategi, produk dan jasa secara spesifik, bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. Strategi bisnis pada umunya menekankan pada peningkatan margin laba dari produk dan penjualan, dan harus mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsi, sehingga tujuan tingkat divisi dapat dicapai.

3.      Strategi fungsional

Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,seperti fugsi manajemen produksi/operasional, pemasaran,keuangan, dan personalia.

D.    Berbagai Alternatif Strategi

1.      Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara kolektif sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).

Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :

1.  Strategi Integrasi ke depan

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan dengan memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan ini banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan.

2.  Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

3.  Strategi Integrasi Horizontal

Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis  dewasa ini adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. merger, akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

2.      Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut :

1.      Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.

2.      Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global, pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.

3.      Strategi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan  pengembangan

Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi deversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketikarantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi – sinergi berikut :

1.      Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.

2.      Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.

3.      Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.

4.      Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.

a.      Diversifikasi Tak Terkait

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1.      Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait

2.      Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sangat kompetitif dan/ tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dann pengembalian industry yang rendah.

3.      Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk – produk baru kepada konsumen yang ada.

4.      Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

5.      Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami menurunan dalam penjualan dan laba tahunan.

6.      Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industry baru.

7.      Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.

8.      Ketika ada sinegi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan mengakusisi.

9.      Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisai saat ini

10.  Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.

5.      Strategi Generik Porter

a.      Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

b.      Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

c.       Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.

E.     Sarana-sarana untuk mencapai strategi

1.      Strategi Merger / Akuisisi

Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim digunakan untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.

Alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :

1.      Untuk menydiakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.

2.      Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.

3.      Untuk mengurangi staf manajerial.

4.      Untuk mencapai skala ekonomi.

5.      Untuk mengatasi masalah tren musiman pada penjualan.

6.      Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor baru.

7.      Untuk menguasai teknologi baru.

8.      Untuk mengurangi kewajiban pajak.

Ada beberapa alasan mengapa banyak merger dan akuisisi yang gagal :

1.      Kesulitan – kesulitan integrasi.

2.      Evaluasi target yang kurang memadai.

3.      Utang yang besar atau luar biasa.

4.      Ketidak mampuan untuk mencapai sinergi.

5.      Terlalu banyak divestasi.

6.      Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.

7.      Akuisisi yang terlalu besar.

8.      Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.

9.      Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.

2.      Strategi Kemitraan

            Kemitraan biasanya didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat kerjasama antara beberapa pihak, baik pemerintah maupun swasta, yang semua orang didalamnya setuju untuk bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan menunaikan kewajiban tertentu serta menanggung resiko, tanggungjawab, sumberdaya, kemampuan dan keuntungan secara bersama-sama. Kunci utama terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi seluruh program-program dengan lembaga-lembaga terkait yang berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.

            Untuk membangun dan memperluas akses pendidikan masyarakat dan menjawab tantangan pengembangan kemitraan, perlu ditingkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi seluruh program, baik secara internal maupun lintas sektoral. Penggalangan kemitraan dan kerjasama yang baik dilakukan dengan seluruh pemangku kepentingan (stakeholders), sehingga seluruh program sampai ke masyarakat dan dapat dilaksanakan tanpa hambatan berarti.

            Dalam sejarah pengembangan manusia tidak terdapat seorangpun yang bisa hidup sendiri terpisah dari kelompok lainnya, kecuali dalam keadaan terpaksa dan itupun hanyalah untuk sementara waktu. Aristoteles, seorang ahli Yunani Kuno menyatakan dalam ajarannya, bahwa manusia itu adalah zoon politicon, artinya bahwa manusia itu sebagai mahluk pada dasarnya selalu ingin bergaul dan berkumpul dengan sesame manusia lainnya, jadi mahluk yang suka bermasyarakat. Oleh karena sifatnya yang suka bergaul dengan satu sama lain, maka manusia disebut makhluk sosial . Adanya hubungan antar manusia tersebut kemudian melahirkan istilah kemitraan.

F.     Joint Venture

Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.